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周厚健:海信維新不變法

2014年05月08日16:24|來源:京華時報|字號:

  周厚健資料圖片。

   4月份深圳電子展,海信集團董事長周厚健、TCL集團董事長李東生、創維創始人黃宏生台下坐在一起,時不時交頭接耳,聊得熱絡。有人偷偷拍了張照片,說談笑風生的這三位掌控著中國彩電市場的半壁江山。確實如此,三位技術出身的“老彩電”,分別掌管著國內前三大電視品牌,一起在行業裡摸爬滾打將近三十年。TCL和創維幾經沉浮,海信卻不聲不響地從行業小弟當上了老大,而且一當就是十年。所以現在,在來勢洶洶的互聯網沖擊面前,大家都盯著海信和周厚健,看行業老大如何闖關破局。

   一頓飯和一條命

   周厚健喜歡拿“飯”和“命”來比喻說事。當年收購科龍的時候,外界質疑蛇吞象,周厚健說收購科龍只是海信的一頓飯,要不了海信的命。后來周厚健在海信內部推進結構調整,跟公司的人說,調整對海信來說是飯更是命,不僅關乎吃不吃得好,更關乎活不活得下去。現在,在談到諸多互聯網企業紛紛涉足彩電行業,周厚健還是拿這個比喻回應:對很多企業來說,做電視只是一頓飯,但是對海信來說卻是一條命。周的言下之意是,飯的吃法很多,可以胡吃海塞也可以細嚼慢咽,但是命隻有一條,可以變個活法,不過要慎重。

   “現在的企業不談點互聯網思維好像就挺自卑”,周厚健說其實傳統企業把自己標榜成互聯網企業沒有意義,互聯網精神的核心是了解用戶需求並及時作出反饋,說到底是一種工具和資源。在周厚健看來,面對互聯網企業,要學習但不要跟風,“我不跟他,一跟就進入了他的邏輯,死定了。”一模一樣的話,在將近20年前彩電行業大打價格戰的時候,周厚健也說過,一字不差。

   1996年3月,當時的行業巨頭長虹宣布所有產品降價18%,挑起了史上最慘烈的價格大戰,幾乎所有電視品牌紛紛跟進。同年7月,周厚健宣布海信不參與價格戰,而是以提高技術質量和服務來應對,“我不跟他,一跟就進入了他的邏輯,死定了。”當時按銷量排,海信還只是位居第5的小弟,人們都覺得這是海信打不起的托詞。沒想到經此一役,跟進價格戰的熊貓、牡丹、黃河等老彩電品牌被拖垮,長虹也一蹶不振,海信反而冒了出來,在長江以北的市場跑馬圈地,此后數年銷量連續翻番。

   造鐘人和報時人

   在躋身行業前三名之后,周厚健出人意料地沒有乘勢追擊,而是選擇一再調低海信的增長目標,踩了幾次剎車,海信的規模增長從100%一直落到30%以內。從1998年開始,周厚健在海信內部不斷強調,利潤比規模重要,安全比利潤重要。要知道那個年代屬於彩電行業的黃金增長期,所有的企業都如虎狼之勢。行業內自然覺得周厚健,這位當年青島市的理科狀元過於理性,不過周有自己的顧慮。

   周厚健記得在當時的一次國際展銷會上,一家海外模組企業向他推薦模組產品,說海信拿回這個之后擰上四個螺母就可以裝機銷售。那會兒的國內彩電企業,顯示屏和芯片都從海外採購,自己無力研發,周厚健就想如果連機殼模組人家都給安排好了,那中國企業真的就隻能擰螺母和打價格戰了。於是,周厚健花大價錢上馬液晶模組生產線,並在內部啟動了一項“信芯”計劃,要求海信技術研發團隊獨立研發電視機芯片。

   寫《基業長青》的美國斯坦福大學教授吉姆·柯林斯是周厚健推崇的一位作家。柯林斯在書中提出一個問題:對企業家來說,造鐘的人更棒還是報時的人更棒?前者代表技術但往往默默無聞,后者則會廣為人知。周厚健覺得,兩者都重要,但是要選的話自己更傾向於造鐘的人。而實際上,在“造鐘”之前,周厚健已經做出了兩次准確的“報時”。

   早在1993年,海信技術研發團隊提出空調產業的未來在變頻,周厚健就去跟日本三洋談判,要求引進該技術進行合作開發。一開始三洋要求雙方的合作從定頻空調開始,周厚健說這樣的話海信就不做空調了。到了1997年,海信在國內率先推出變頻空調產品,迅速打下高端市場,並一度成為變頻空調的代名詞。

   幾年之后,在空調上押對一次寶的周厚健又押對了彩電的技術革新。2004年底,正當同行業巨資收購國外擁有CRT(傳統模擬顯像管電視)核心技術的公司時,周厚健卻逆勢而為,宣布海信放棄CRT轉向液晶平板電視。而當時還是CRT電視的天下,非主流的平板電視在整個彩電市場佔比不到4%。也恰恰是在那一年,海信成為中國銷量最大的電視品牌,並保持至今。

   提倡新和不反舊

   技術科班出身的周厚健更喜歡造鐘的人這很好理解,不過這也讓海信吃了不少虧,尤其是在智能電視戰略上。實際上,海信是國內第一個提出電視要互聯網化和智能化的企業。2002年,海信聯合四通、新浪、陽光衛視,在行業內率先推出了第一款互聯網電視“ITV”﹔2011年海信推出另一款名叫“I'TV”的個人智能電視,實現智能手機和平板電腦的互聯互通。

   不過這些產品后來被証明生未逢時,沒有踏准智能化和移動互聯等浪潮的引爆點,產品投入市場后音信全無,直到去年海信推出VIDAA智能電視。

   提倡創新但是並不反對傳統的經驗。在看到智能互聯化趨勢之后,周厚健並沒有要求海信整體轉型、全盤互聯網化,而是通過吸納互聯網人才、設立新的部門來推行增量改革和試點。2008年,海信設立傳媒網絡技術公司,負責智能雲服務運營,接著又整體收購了一家開發電視操作系統的加拿大公司,此后又在海信集團層面新設立智能化戰略推進部。周厚健還倡導成立了海信創新俱樂部,邀請周鴻?等互聯網大佬來公司進行頭腦風暴,進行互聯網思維布道。

   周厚健說,自己對轉型創新的危機感很強烈,但是不能要求海信上上下下每個人都如此,思維觀念的轉變需要一定的時間,海信要做的是邊轉型邊調整。

   ■側記

   競走者周厚健

   山東大漢周厚健給人最深的印象就是實在,無論是做企業做產品還是面對媒體的時候。海信的人說以前去公司上班,研發系統的都穿白大褂,非研發系統的就是西裝領帶。別人建議周厚健在出席類似智能電視發布會的時候,穿喬布斯風格的T恤衫+牛仔褲,周都不答應,每次還是白襯衫+西裝,唯一的妥協是可以不打領帶。

   周厚健覺得,不用搞花裡胡哨的東西。在企業轉型的問題上,周厚健最看重的也是實實在在的效果,一個企業總不能靠著戰略、靠著所謂的互聯網思維吃飯。

   當前面對著互聯網的沖擊,家電巨頭的選擇路徑出現了分化,蘇寧、海爾動作頗大,急速闖關﹔美的、TCL也是奮起直追﹔格力則是按兵不動。而海信布局最早卻響聲較小,被外界認為是起了個大早趕了趟晚集。不過周厚健覺得企業競爭是長距離競走,不是短距離沖刺,更不是亂跑。競走著的海信是小步快走,穩穩當當踏實每一步的同時也方便調整步伐。所以“維新不變法”對於周厚健和海信來說,意味著鼓勵創新也提倡改變,但是不能偏離穩健這個“最大的法”。

   ■對話

   沒有遲到的企業隻有落伍的企業

   問:這一輪的電視智能化會給行業帶來什麼樣的沖擊?

   答:智能電視帶來更重要的是商業模式的變革。以前把電視賣出去,交易就完結了,而智能電視不一樣,賣出去只是交易的開始,我們要給用戶提供視頻、游戲等各種服務。

   問:海信在電視智能化方面的短板是什麼?

   答:海信近幾年在內容的建設上進步不大,這也是海信很大的短板。

   問:你怎麼看現在傳統企業向互聯網轉型?

   答:企業要向互聯網方向轉型,但是絕對不能過分互聯網化。互聯網思維強調跟用戶在一起,一切以用戶需求為向導,目的是推動企業的變革和產品的創新。現在很多人把傳統視為落后,好像做一個行業時間長的企業,就是落后的,這是不對的。一個企業活得長,經營更豐富,這是傳統企業最大的優勢。所以說,沒有遲到的企業,隻有落伍的企業。

   問:海信怎麼轉型才能不落伍?

   答:企業知道如何變化很重要,但知道哪些不能變卻更重要。今年我給同事們推薦了柯林斯的《選擇卓越》,書中說優秀的企業都在不斷變化,但變化隻有5%、10%,還有85%是不變的。在目前互聯網大熱的情況下,企業要保持適度理性。

   問:外界說你以及海信比較保守,你怎麼看?

   答:我最不希望公司像我的地方就是呆板。但要說保守,看看海信的發展歷程。海信是一家國企,但是在1992年就在分配制度上打破了大鍋飯,接著從1993年開始不斷進行收購,收購是風險最大的工作。所以說保守嗎?企業需要穩健經營,不是保守,當然也不能冒進,而要未雨綢繆。

(責編:孫暢)

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